李宁新妆：改变不止是LOGO
《中国经济周刊》记者 孙冰|北京报道
古人20岁行冠礼，以示成年，但体犹未壮仍年少，故称“弱冠”。2010年，“李宁”20弱冠，虽已初露锋芒，但仍需前行。“20岁的李宁希望通过一种方式告诉消费者：我们还是李宁，但是，是新李宁。”李宁有限公司(下称“李宁公司”)CEO张志勇在接受《中国经济周刊》专访时说。
筹划3年始换妆
6月30日，李宁公司在北京高调宣布了其品牌重塑战略，并发布全新的品牌标识(Logo)和品牌口号(Slogan)，“新李宁”希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等作出相应的调整，向自己多年的国际化梦想更进一步。
已经沿用了20年的象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”形Logo成为了“经典”，取而代之的是更加硬朗、更富时代感的新Logo，其设计灵感来自于李宁公司创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”，同时也蕴含着“人”字形，用以诠释运动价值观。除更换标识外，李宁还启用了全新品牌口号：“Make the Change”(让改变发生)。
“对于‘老’标识其实我们更愿意称之为经典标识，因为它并不是要被丢弃，而是仍然作为我们品牌资产非常重要的组成部分，比如我们已经有计划在过几年推新的产品线时使用老的经典标识。”张志勇说。
据张志勇透露，早在2007年5月，李宁就已经开始这个品牌重塑计划。这个计划的具体执行主要是由李宁公司CMO(首席市场官)方世伟来完成。
“我之前做过非常多的品牌重塑工作，但是我从来没有见过一个公司在上升的时候做品牌重塑，大部分都是在谷底才会有这样的打算。”方世伟告诉《中国经济周刊》，“这说明这个团队是有非常高的危机意识和前瞻意识，他们并不是原来的表现不够好才改变，而是考虑到要在更长久的竞争中胜出，这个很了不起。”
最快用5年做回中国市场老大
虽然从消费者角度感受到的“新李宁”，目前只是停留在启用了新Logo、更新了广告语、升级了新店面……但其实，李宁公司内部已经在组织结构、人力资源结构、企业文化等诸多方面发生了深层次的变化。
“大概在24个月以前，我们开始组建战略性市场部，这个部门是从运动品类切入的，有羽毛球、篮球、跑步、网球以及城市运动。”张志勇说，“原来我们只是按照产品、销售、市场这种职能角度去划分公司结构，现在等于增加了一条基于产品品类的横切线。公司的组织结构就由单一职能分割的垂直型结构变化成两个维度的矩阵式的结构。”
不过，矩阵结构意味着一个人需要向两个人汇报，很容易导致一件事情最终没有人负责或者没人能够负责。“我们会用文化来补这个缺陷。我们在新的企业文化中增加了一个概念，叫‘我们文化’(We Cultural)，即系统利益第一、部门利益第二、个人利益第三。做什么判断，都要按照这个标准。我们的企业文化也在随着品牌的重塑而改变。”张志勇说。
随着品牌重塑的推进，李宁公司梦寐多年的“国际化”也似乎从战略层面逐步走向了战术层面。从选择国际级巨星做代言人、在耐克大本营波特兰设立研发中心和开设门店，到在新加坡设立旗舰店、在东南亚大力推广李宁品牌的羽毛球产品和装备……这些均被认为李宁公司国际化战略的实质性行动。
但是，张志勇表示，现阶段李宁仍然会坚持“品牌国际化和市场本土化”的策略。 “2013年前，李宁绝大部分的市场仍是在中国，2014年到2018年，第一市场仍然是中国，但是公司战略里面会增加国际市场的比例，希望能达到20%左右的份额来自全球。”张志勇说，“我们要用5～8年的时间重回中国市场的老大位置，并成为世界排名前五的体育品牌公司。”
李宁公司2009年年报显示，全年营收83.87亿元，净利润9.45亿元。同年，阿迪达斯大中国区的销售额为9.67亿欧元，在大陆市场的销售额在70亿元人民币左右；耐克大中国区的销售额为17亿美元，在大陆市场的销售额在80亿～90亿元人民币之间。也就是说，在2009年，李宁已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，而与第一名耐克的差距也已经非常小。
这个变化是历史性的。1999年，当李宁在中国达到7亿元年销售额时，耐克在中国的年销售额仅仅是3亿元，阿迪达斯只有1亿元。但是随着国际大佬们的发力，到了2003年，李宁在国内保持了9年的领先位置被耐克抢走。第二年，阿迪达斯也超越李宁，位居第二。
把产品越卖越贵
对于如何实现国际化的一系列阶段梦想和最终梦想，李宁公司内部其实在战略制定上经历了两场至关重要的“大讨论”。
一是“向上走”，还是“向下走”？
目前，李宁产品的价格，与耐克、阿迪达斯等国际一线体育品牌相比，大约低20%～30%；与其后的安踏、特步等国产品牌相比，则要高出35%～40%。在市场布局上，李宁则和其他国产品牌一样，主要店面和销售量都是在二、三线市场，而耐克、阿迪达斯等国际品牌则强势占据了超大和一线城市。
在仔细分析了市场发展趋势和消费者偏好之后，张志勇发现靠分销和价格竞争提升业绩的动力已经越来越小了，“未来的体育用品市场一定是依靠品牌驱动，我们必须提高品牌附加值才能够在竞争中取胜。尽管将商品越卖越贵是非常难的。”他还表示，接下来，李宁会在超大和一线城市进行突围，与耐克、阿迪达斯等国际品牌争夺市场。
第二个问题，是“运动中带有时尚”，还是“时尚中包含运动”？
“虽然体育品牌中有靠走时尚路线成功的例子，但是最后我们还是达成了共识：李宁是运动品牌，运动一定是根本，真正赢只能用运动来赢。”张志勇说，“就像提到篮球会想起耐克、提到足球会想到阿迪达斯，我们希望李宁品牌也会被与我们品牌基因相契合的运动项目联系在一起。”
李宁公司选择了乒乓球、跳水、体操、羽毛球、网球等这些具有敏捷、灵敏、柔韧等东方体育特质的项目成为自己的“体育基因资产”。其中，张志勇特别提到了羽毛球。“羽毛球在未来几年将会成为中国中产阶层的第一运动，我们希望消费者在进行羽毛球运动的时候，第一个想到的品牌就是李宁。”2009年7月，李宁公司斥资1.65亿元收购了目前中国羽毛球器材市场三大品牌之一的凯胜体育。
“我们目前还是追赶者。”张志勇谦虚的措辞之中表达的却是巨大的野心。“多年以前，有谁能想到索尼会被三星超越？人们固有的想象，都是会被打破的。”他说。
独家对话李宁：
“李宁”也是“90后”
《中国经济周刊》记者 孙冰|北京报道
体操比赛没有身体的接触，也不需要直接的对抗，每一个运动员要做的就是努力让自己更完美。李宁说他一直在把这种理念灌注到李宁公司的发展之中。
在李宁公司总部的董事长办公室里，李宁先生接受了《中国经济周刊》专访，“我是个太幸运的人，在我身边很多人都对我有帮助。”李宁如此淡然地解释了自己的成功，“其实，相比较过去，我对未来更感兴趣，因为很多想象都寄托在未来。”
“国际化，我们一直在做”
《中国经济周刊》：记得很多年前您讲过一句特别有名的话，“不做中国的耐克，要做世界的李宁”。换标、进行品牌重塑也是李宁公司国际化战略的重要组成部分。您是从什么时候开始有了“李宁国际化”的想法？是有某个契机使得您着手做这件事情吗？
李宁：国际化有两种：一是单纯地做产品出口或者单纯进入其他国家的市场，这是“中国制造”的国际化；另外一种就是做国际化的品牌，这是“中国创造”的国际化。作为中国品牌，我们当然希望李宁能够成为世界品牌，从一开始我们就有这样的梦想。所以其实并没有什么特别的契机，国际化是我们一直想做，也一直在做的事情。
另外，还有两方面的大背景是不能忽视的：一是中国市场正在逐步走向国际化，如果你能在这里占有一席之地，并且是很优秀的，那么你在全世界也一定是能叫得响的；第二，虽然目前中国的市场还不足够大，但是它的前景足够大，在这里做大做好，到世界任何一个市场都有能力获取份额。
《中国经济周刊》：也就是说，李宁要首先实现品牌的国际化，然后再实现市场的国际化。那么，您有没有做一个规划，比如多少年之后，李宁真的要走出国门了？
李宁：按照公司规划，未来5到8年，会是一个逐步加大国际市场开拓的阶段。实际上，我们也已经在进行一些尝试，比如，我们现在正在东南亚推广羽毛球业务线，在美国、欧洲也试着去做一些尝试。
“我从未离开公司，只是善用和相信团队”
《中国经济周刊》：作为李宁公司的创始人，您放了很大的权力给您的团队，而且最近几年您越来越少地出现在媒体上，除了参加一些慈善活动也很少在公开场合露面，让人感觉似乎李宁正在和李宁公司脱离开来。有很多媒体，甚至很多商学院教授们都在讨论，说李宁公司正在经历“去李宁化”的过程，您是否同意这种说法？您怎么看待您和李宁公司的关系在这20年当中的变化？
李宁：这很像商学院教授们和媒体喜欢的话题，但是要看你怎么理解“去李宁化”这个概念。首先，我从来没有脱离公司，我一直都在，公司所有重大决策我都参与，包括这次进行的品牌重塑。只不过我不太参与日常的工作，我把它交给CEO领导下的团队来完成。
最初，李宁的梦可能源于我个人的一个梦，但是今天这个梦已经转化成一个公司的梦、一个品牌的梦。中国需要国际品牌，所以我们这个品牌的梦，也是中国人的梦。那么，要实现这个梦就不能是仅仅靠我个人，一定是要靠大家的。
如果说有希望脱离的东西，那就是李宁品牌的个性和我个人个性的脱钩。如果从这个意义上讲，应该说“去李宁化”我一直在做，因为从20年前我做品牌第一天起，我就希望有一天人们不是因为李宁才去买“李宁”。这次做品牌重塑，其实也是希望能够更鲜明地传达这个品牌的基因、特质、个性，这比“去李宁化”有意义得多。
“不断寻求改变才成就今天的李宁”
《中国经济周刊》：从销售额和公司规模上来讲，李宁公司在中国企业中并不算 “大公司”，但是从品牌知名度、美誉度来说，李宁则与海尔、联想一样是最具代表性的中国品牌之一，而且是其中为数不多的纯粹的民营企业。让您回顾一下这20年的创业经历，您有哪些成功经验可以分享？是什么使得李宁成为今天的李宁？
李宁：李宁今年20岁了，我们常开玩笑说：李宁也是“90后”。如果说有一些成功经验可以总结，我想就像我们这次推出的品牌口号一样，我们一直在改变。这已经成为了我们的文化。当然，变革中也有很多让人头疼的事情，因为惯性要改变并不容易，比如人力资源结构的改变、产品技术和设计的改变、营销和市场推广的改变，再比如从低价位、低附加值的产品提升到技术含量更高、设计感更强的产品等等。乐于改变很重要，实施的过程更重要，正是有了这些，李宁才走到现在。
《中国经济周刊》：您刚才说改变是挺难的，特别是自己要变革自己。李宁这些改变，主要的推动力是您，还是您的团队？
李宁：我觉得都有，除了内部的改变力量，还包括外部市场竞争环境的推动。内部的改变冲动和外部改变的压力一直交融在一起。
《中国经济周刊》：您本人怎么看待竞争对手，比如耐克、阿迪达斯，再比如同样是民族品牌的安踏等等？
李宁：我觉得如果没有世界级的企业进入中国市场，中国企业不会如此迅速地走向国际化。国际企业会带来一些先进经营理念和技术，这些都会影响到中国企业的成长，也使得我们有了比较、学习和超越。另一方面，如果没有国内其他品牌如此迅速的发展，中国的体育用品行业也不会出现现在这种蓬勃发展的局面，正是因为大家都有追求，在市场中竞争，才会触动每个企业自身能力的提高。所以我觉得竞争对手都是非常可爱的，如果没有他们，可能你自己也不知道你是谁、你在哪里。
《中国经济周刊》：其实在这次品牌重塑之前，李宁已经给人感觉变得更年轻、更时尚，甚至更酷了，这次品牌重塑更加强调了“90后的李宁”，面对这样的李宁，您会不会害怕自己跟不上时尚的脚步？会不会刻意改变一下自己？
李宁：任何一个人都是要走的，耐克、阿迪达斯的创始人都不在了，其实我觉得年纪不是问题，最重要的是要有活力。品牌是随着时代前进的，它可以始终保持活力，跟人不一样。我们的员工很多都是年轻人，和我们的消费者一样，我会努力跟上大家。但是再怎么努力，年纪总是要越来越老，所以我的价值，能贡献于公司的不是简单的时尚，或者说性格，更重要的是体育的内涵、品牌的内涵。
李宁公司需要有不同的人来作贡献，有时尚的、有技巧的、有技术的、有精纯活力的，一起做才会成功，唯一不一样的是，我不会去走在前面了，因为我身上的东西太少了，不能代表品牌的价值，我希望李宁这个品牌是一个独立的、完整的、有自己个性的品牌。
